在企業唯親唯賢怎么選擇

　　用人標準歷來是管理者頭疼的問題，用人唯親和用人唯賢是管理中常見的用人標準，在經典的教科書里都主張用人唯賢而不是用人唯親，但是現實生活中往往卻相反，用人唯親的案例遠大于用人唯賢。就象《潛伏》中，最后是和站長關系親密的余則成成為副站長。為什么理論和現實有如此大差距，“用人唯賢，不能用人唯親”這樣簡單的道理難道管理者都不清楚嗎？非也，這一現象背后有很深刻的利益機制和現實條件限制。

　　第一，管理者作為一個獨立個體，和組織利益并不完全一致，決定了個人決策目標和組織要求目標不完全一致。從組織角度來看，用人唯賢是正確的，這樣組織才能發展更好。但是從管理者個人角度來看，組織發展好和個人利益雖然相關，但是并不緊密，在某種程度上甚至相反，如國有企業如果管理規范，管理者的黑箱操作就不可能了。因此，用人唯賢對擁有決策權的管理者個體來說，并不是必然有利。相反用人唯親，對管理者利益就很大了，管理者各種各樣的個人利益都可以在一些關系親密的下屬那里得到。就象電視劇里的余則成，隨時和站長保持一致，竭盡全力地為站長個人利益服務，當上級要查處站長的行為時，又準備勇敢地替站長承擔責任。這樣的人，站長能不喜歡嗎，能不表示感謝嗎？副站長的位置就是對余則成的酬勞，這樣既酬謝了下屬，又不動用個人利益，何樂而不為。讓管理者選擇對個人沒有利，對組織有利的方案，是過分高估了管理者的道德境界。

　　第二，組織規模的限制。組織一般都比較龐大，以至于擁有決定權的管理者很難全面了解其直接下屬能力與特長，這就決定了管理者對全體下屬必然存在偏見。對于一部分常在管理者眼前活動的下屬，管理者是越看越喜歡，越看越有能力；而在管理者眼前活動很少的下屬，也許在默默無聞地在為組織創造價值，但是由于其表現不為管理者所知，結果在管理者那里成為沒有能力下屬。事實和管理者觀察結果差距很大，管理者依據其所知決策，即使在管理者主管意圖選賢任能，客觀上也存在限制。正如古詩所說“近水樓臺先得月，向陽花木易為春”。

　　第三、管理者能力局限性。管理者識別“賢”與“親”的能力也有待提升。

　　第四，“賢”與“親”的界定比較困難。簡單的“賢”與“親”太概括了，沒有人對其做出過準確的表述，需要有人在“賢”與“親”基礎上做出更好的概念界定，以便于后續識別人才方面能有很好的可操作手段。其次，對于同一個人，理解為“賢”和理解為“親”的人可能同樣多，很難達成一致。管理者無論選擇誰，必然就是毀譽參半的事。

　　由于各種原因局限性，期望管理者三顧茅廬才出山的賢者，不要等待，在人才輩出的時代，三顧茅廬的機會不是很多，主動向上級推薦自己，表現自己，才是獲得更好發揮才能的正確做法